Iris Rommel | Teamentwicklung
Viele Papiere werden in Unternehmen beschwörend mit der erwünschten Teamorientierung beschrieben. Aber ob die gelebte Unternehmenskultur tatsächlich partnerschaftlich und kooperativ ist, dafür haben MitarbeiterInnen eines Unternehmens eine schlichte Messgröße: das Managementteam.
Ob eine Geschäftsleitung an einem Strang zieht oder Kooperation zwar predigt, aber als Haifischbecken wahrgenommen wird, bleibt nicht hinter den Türen der oberen Etagen verborgen.
Der Zustand des Managementteams ist eine öffentliche Angelegenheit und Prüfstein für eine glaubwürdige Unternehmenskultur.
Außerdem ist die Kooperationsfähigkeit im Managementteam ein zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen.
In Due Diligence*-Prozessen ist das Managementteam des zu prüfenden Unternehmens zum Beispiel ein wichtiger Indikator für die Potenzialeinschätzung des Unternehmens.
Diese Ableitung ist nicht weiter verwunderlich. Schließlich verfügt die komplexe Aufgabe, ein Unternehmen zu steuern, über alle Aufgabenkriterien, die erfolgreicher von Teams als von Einzelnen gelöst werden:
Deshalb erstaunt es uns immer wieder, wie wenig Energie und Engagement in die Bemühung investiert wird, die Manager an der Spitze zu einem Team zu formen. Jedes wichtige Projekt wird zum Start mit einer begleitenden Teamentwicklung „versorgt“, aber Geschäftsleitungsteams, Vorstände, Abteilungsleiterrunden werden von diesem Anspruch oft „verschont“.Es ist, als ob von Menschen, die sich in ihrer beruflichen Laufbahn nach oben entwickelt haben, nicht mehr ernsthaft die Kompetenz der Kooperation eingefordert werden kann. Als ob es Diven nicht mehr zuzumuten wäre, auch im Chor zu singen.
Wir möchten Sie ermutigen, in Ihrem Unternehmen dieses Phänomen zu hinterfragen. Fordern Sie Teamarbeit von Ihrem Leitungsteam ein und unterstützen Sie die Menschen, sich zu einem Team zu entwickeln.
Nehmen Sie sich zusätzlich zu den von Sachthemen dominierten gemeinsamen Meetings Auszeiten, um zu reflektieren, was Teamarbeit im Leitungsteam konkret für Sie bedeutet und was es braucht an Kommunikationszeiten, Spielregeln für Entscheidungsprozesse und für den Umgang miteinander.
Sorgen Sie dafür, dass sich die Leitungspersonen persönlich kennen lernen und stiften Sie gemeinsame Erfahrungen. Ihrer Phantasie ist dabei keine Grenze gesetzt: Das kann ein extern begleitetes Outdoor-Training mit Selbsterfahrungscharakter, eine Exkursion zum Wettbewerber oder einfach der Grillabend im Garten eines Kollegen sein.
Arbeiten Sie gemeinsam heraus, welche strategischen Zukunftsthemen gemeinsam diskutiert und erarbeitet werden sollten.
Sorgen Sie dafür, dass Ihr Ziel- und Bonussystem Einzelleistungen nicht stärker belohnt als die Idee der gemeinsamen Verantwortung für den Unternehmenserfolg.
Versuchen Sie, im Leitungsteam Tabus zu minimieren.
Wenn Sie mehr als eine Frage mit „nein“ beantwortet haben, sollten Sie etwas für die Teambildung tun
Der Preis, den Ihr Unternehmen für Tabus und Befangenheiten im Leitungsteam zahlt, ist hoch. Probleme werden nicht offen angesprochen und damit nicht identifiziert und bearbeitet. Die Kreativität für Problemlösungen ist gebunden in gegenseitiger Rücksichtnahme. Verdrängte Konflikte und verkrustete Schützengräben schließen flexible und unkonventionelle Lösungen über Bereichsgrenzen und -interessen hinaus aus.
Im Führungsteam steckt außerdem das enorme Potenzial der kollegialen Beratung – vorausgesetzt, das Vertrauen stimmt. Im Leitungsteam sind andere erfolgreiche Menschen, die aus eigener Erfahrung wissen, was es bedeutet, in diesem Unternehmen Führungsverantwortung wahrzunehmen und mit Erfolgsdruck umzugehen. Hier ist die Chance, sich gegenseitig zu Themen zu beraten, die in der Führungsrolle nicht mit Mitarbeitern besprochen werden können.
Nur einer von vielen Gründen, die dafür sprechen, aus dem „Team of Stars“ ein Starteam zu machen!
Iris Rommel | Teamentwicklung
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Iris Rommel | Teamentwicklung
Die Glaubwürdigkeit der Unternehmenskultur wird am Zustand des Management-Teams gemessen.