Weiß Ihr Team, wie gut es ist?

FÜHREN MIT RELATIVEN TEAMZIELEN FÖRDERT

ZUSAMMENARBEIT UND LEISTUNGSKLIMA

Immer mehr Unternehmen suchen nach zeitgemäßen Ansätzen, um wirkungsvoll über Ziele zu führen. Dabei zeigt sich, dass das oft mit „Management by Objectives“ gleichgesetzte personenbezogene Individualziel in puncto Aktualität und Attraktivität auf die hinteren Ränge rutscht.

Das etablierte Anreizinstrument „Führen mit personenbezogenen Zielvereinbarungen“ (fixes Grundgehalt, variabler individueller Leistungsanteil) stößt in Organisationen an Grenzen, wenn es gilt, Zusammenarbeit zu intensivieren und wirkungsvoll in eine gemeinsame Richtung zu lenken. Gerade in Netzwerkorganisationen oder dezentral aufgestellten Organisationen ist die Konsistenz mit der übergeordneten Vision erfolgskritisch.

Ein weiteres Phänomen im Zusammenhang mit diesem Anreizinstrument sind seine „Verschleißerscheinungen“, die sich nach einiger Zeit einstellen. Oftmals werden personenbezogene Ziele vereinbart und dann bis zum Zeitpunkt der Feststellung der Zielerreichung nicht mehr angeschaut, geschweige denn an aktuelle Entwicklungen angepasst. Am Ende des Wirtschaftsjahres wird festgestellt, dass das ursprüngliche Ziel im zeitlichen Verlauf seine Aktualität verloren hat oder aufgrund von veränderten

Rahmenbedingungen gar nicht mehr erreichbar war. Mitarbeiter und Führungskräfte verständigen sich auf wundersame Weise dennoch auf eine gute bis sehr gute Zielerreichung – „im Zweifel für den Mitarbeiter“. Die gewünschte Differenzierung bei der leistungsbezogenen Beurteilung und Bezahlung wird immer geringer, das Feld rückt zusammen und die Mehrheit ist bereits nach wenigen Jahren „gleich gut“. Mitarbeiter rechnen schon bald wie selbstverständlich mit „ihrem Bonus in gewisser Höhe“. Die Anreizwirkung geht verloren.

Die konsequente Einordnung personenbezogener Ziele hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung übergeordneter Unternehmensziele ist ein schwieriges Unterfangen und unterbleibt üblicher Weise im Zielvereinbarungsgespräch. In vielen Firmen wird bemängelt, dass personenbezogene Leistungsziele Mitarbeiter davon abhalten, an einem Strang zu ziehen. Im Gegenteil: ausgeprägte „Scheuklappenmentalität“ und das „Streben nach Einzelinteressen“ sind der Fall.

Beflügelt wird dies geradezu, wenn Individualziele nicht quer-verglichen werden und Mitarbeiter (unwissend) in Konkurrenz zueinander ihrer Zielerreichung nachstreben.

Und so entwickelt das Anreizsystem ein Eigenleben, das dem Unternehmenserfolg kaum zuträglich ist.

Soweit die Problembeschreibung. Und was kann man tun?

Entwicklung von relativen Teamzielen
Wir meinen, dass die Arbeit mit relativen Teamzielen, die dezentral entwickelt werden, eine zeitgemäße Alternative oder Ergänzung zur Führung mit personenbezogenen Zielen ist. Sie erfordert allerdings Umdenken in der Organisation und einen konsequenten Umgang mit dem Prozess der Zielvereinbarung, der Zielanpassung und des Umgangs mit der Zielerreichung.

Die Entwicklung von Teamzielen fußt auf dem Grundprinzip, dass sich Teams selbst verpflichten, ihre Leistung zu verbessern.

Es gibt keine vorab fixierten Ziele. Die Entscheidungen über geeignete Ziele und Aktionen werden dorthin dezentralisiert, wo sie am besten getroffen werden können: in die Teams an die Schnittstelle zum externen oder internen Kunden. Niels Pfläging beschreibt in seinem Buch „Führen mit flexiblen Zielen“, dass es einer impliziten Abmachung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern bedarf: Führung schafft ein herausforderndes und offenes Handlungsklima, Mitarbeiter verpflichten sich zu kontinuierlicher Leistungsverbesserung.

Von Führungskräften erfordert dies die Bereitschaft, Mitarbeiter zu ermächtigen, mehr Entscheidungen zu treffen. Dies wiederum bedeutet, den Mitarbeiter in seiner Rolle als „Wissensträger“ wahrzunehmen.

Denjenigen, die jetzt denken, es ginge um die gute alte Basisdemokratie, sei gesagt: weit gefehlt. Es findet zwar ein teambezogener Klärungsprozess statt und es geht um transparentes, offenes Miteinander, jedoch steckt die Motivation in der klaren Leistungsorientierung. Ziele, die sich Teams geben, müssen sich konsequent an ihrer Relevanz messen lassen sowie herausfordernd und überprüfbar sein. Darüber hinaus verlangt es Teams ein hohes Maß an Eigenorganisation und Selbstführung ab.

Was Teams gemeinsam im Zielprozess erarbeiten
Teams identifizieren ihre Leistungsindikatoren (Woran merken wir und andere, dass wir erfolgreich gearbeitet haben?), überlegen, was sie verbessern können und legen selbst ihre Verbesserungsziele fest (Was wollen wir im Zeitraum x erreichen?). Sie orientieren sich dabei an der Vision des Unternehmens und definieren ihren Beitrag zur Erreichung. Einer klaren, aber auch herausfordernden, attraktiven Vision kommt somit eine sehr hohe Bedeutung zu. Sie ist im Grunde wichtiger als eine dezidierte, langfristige Strategie, die viele Unternehmen oftmals mit großem Aufwand kultivieren.

Teamziele werden relativ festgelegt: z.B. Verbesserung zur Vorjahresleistung des Teams, Verbesserung im Vergleich zu einem anderen Team, einer definierten Peergroup oder einem Wettbewerber.

Das erfordert naturgemäß eine sorgfältige eigenverantwortliche Klärung und Analyse des Umfelds, des Marktes, der Kunden und weiterer Stakeholder-Erwartungen.

Haben die Teams ihre Ziele festgelegt, planen sie auch selbst die notwendigen Aktionen zur Zielerreichung. Das Team wählt diejenigen Aktionen, die die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit versprechen. Die Führungskraft oder ein Steuerungsgremium erhält einen ein- bis zweiseitigen Report, in dem das Team seine Ziele und den ausformulierten, ressourcenbasierten Aktionsplan darstellt, der die wichtigsten Initiativen und eventuelle Veränderungen im Team erläutert. Die Führungskraft oder das Gremium hinterfragen die Vorschläge der Teams, plausibilisieren sie, regen Anpassungen an und geben ihr Einverständnis.

Umsetzungsphase und Zielerreichung
In regelmäßigen Abständen beurteilt das Team gemeinsam die Entwicklungen des Umfelds und deren Auswirkungen. Es berät und entscheidet über etwaige Anpassungen der eigenen Ziele oder Aktionen. Die Häufigkeit dieser Überprüfungsrunden hängt z.B. davon ab, ob es bedeutende Ereignisse gab, auf die reagiert werden muss. Ansonsten schaut sich das Team in der Regel ca. alle drei Monate das Umfeld, die Umsetzung seiner Aktionen und die (erwartete) Zielerreichung an. Die Anpassung von Zielen und/oder Aktionsplänen wird vom Team dokumentiert und erläutert und mit der Führungskraft bzw. dem Steuerungsgremium vereinbart.

Diese Überprüfungszyklen treiben die Mitarbeiter im Team (dezentral) selbst an. Sie wiederholen sich, während das Team daran arbeitet, seine Leistung zu verbessern.

Hier hat sich der Ansatz der Abstimmung mit einem Führungs- oder Steuerungsgremium bewährt, in dem die Teams ihre Ziele und Aktionen vorstellen, erläutern, diskutieren und sich Zustimmung einholen. In solchen übergeordneten Gremien lässt sich rasch und pragmatisch das Zusammenwirken der Ziele unterschiedlicher Teams feststellen und Anpassungen anregen. In einigen Unternehmen findet auf diesem Wege bereits laufende, systematische Strategiearbeit statt.

Kulturarbeit und Teamentwicklung
Aus bisher individualisierten Zielgesprächen in diese Form der Teamziele umzusteigen, braucht es etwas Übungszeit und Unterstützung der Teams.

Schließlich ist ein Team, das sich auf Teamziele einigen muss, vielmehr auf sich zurück geworfen als ein Team, in dem die Leistungsverhandlung ausschließlich zwischen Führungskraft und Mitarbeiter stattfindet. Unterschiedliche Vorstellungen und Motivationen müssen besprechbar gemacht werden. Externe Benchmarks wollen recherchiert sein und außerdem muss das Management es ernst meinen, die Zielvorstellungen der Teams auf- und anzunehmen und dem Team angemessen Zeit für Zielemeetings zu geben.

Aber auf dem Weg zu selbstbestimmtem und selbstverantwortlichem Arbeiten ist dieser Kulturchange der richtige Schritt.

Teamziele und Motivation
Die sportliche Herausforderung, der Dialog mit den Vorgesetzten sowie das Teilen und Bewerten gemeinsamer Erkenntnisse sind in diesem Prozess die Motivatoren – Anreiz und Kontrolle kommen hier nicht vor. Die Mitarbeiter erleben durch diesen Prozess auf Augenhöhe intrinsische Motivation. Das faire Gehalt, als „Teilhabe“ am Unternehmenserfolg wirkt in diesem Konzept schlussendlich als Zufriedenheitsfaktor, nicht als Hebel für Leistung.