Change 4.0 küsst die Lernende Organisation wach

Manchmal ist Changearbeit ein mühsames Geschäft. Wenn es wieder mal einen Schritt vor und zwei Schritte zurück geht in einem Change-Prozess, dann hilft es, mir die Paradoxie des organisationalen Wandels klar zu machen.

„Organisation und Wandel stehen in einem Grundwiderspruch zu einander“. Die Organisation als solche hat mit ihren definierten Prozessen, Regeln und Strukturen die Aufgabe Stabilität zu garantieren und durch Standardisierung Komplexität zu reduzieren. Der Wandel verlangt von der Organisation „die eigenen Regeln umzudeuten, zu modifizieren, außer Acht zu lassen, außer Kraft zu setzen. Das ist nichts anderes als De-Organisation“. (Hans-Joachim Gergs)

Organisationaler Wandel als Mission Impossible? Hilft aber nichts. Wir sind uns mit unseren Kunden darüber einig, dass in unserer VUKA-Welt Wandlungsfähigkeit die zentrale Kernkompetenz werden muss, wenn Unternehmen überleben wollen.

Aber wie gut ist unsere Disziplin des Change Managements dafür aufgestellt?

Wir selbst haben uns in den letzten Jahren intensiv mit Konzepten der agilen Organisation beschäftigt und dort Inspiration für unsere Changearbeit gefunden. Wir hatten sozusagen eine Auszeit aus der Fortschreibung der systemischen Change-Historie genommen, auch aus einem Unbehagen heraus, dass sich unsere Tools nicht mehr zeitgemäß und für die Herausforderungen unserer Kunden nicht mehr passend anfühlten.

Aber welche Theorien und Modelle haben uns systemische Change-Profis eigentlich geprägt? Lassen Sie uns gemeinsam einen schnellen Blick zurück auf inzwischen immerhin fast 70 Jahre Change-Historie werfen.

Als Auftakt kann sicher das „unfreeze – moving – freezing“ von Kurt Lewin gelten.
Kurt Lewin ist der Begründer des 3-Phasenmodells des Wandels, das er bereits 1947 formulierte.

• Auftauen / Auflockern (Unfreezing) – Vorbereitung und Beteiligung der Betroffenen
• Bewegen / Hinüberleiten (Moving) – Einführung der Neuerung
• Verfestigen (Freezing) – Verfestigung der Umgewöhnung

Auf dieser Forschungsgrundlage fußte die neue, sich langsam formende Disziplin der Organisationsentwicklung. Dieses episodisch interpretierte Verständnis von Wandel war lange gut genug. Schließlich waren die 70er und 80erJahre noch recht stabile Zeiten in Deutschlands Unternehmen. Dann fingen sich die Anlässe für Change-Projekte an zu häufen. Da von oben verordneter Wandel immer ein schwieriger Prozess ist, lenkten die Change-Konzepte den Fokus immer stärker auf die Frage, wie Menschen für die von der Unternehmensleitung strategisch angestrebten Ziele gewonnen werden können.

„Widerstand“ (Klaus Doppler) als Erklärungsmodell musste vieles erklären. Und immer mehr setzte sich die Überzeugung durch, dass nur Not erfinderisch und beweglich macht (John P. Kotter „Das Prinzip der Dringlichkeit“).

Seit den 90ern war Change en vogue geworden und die großen Beratungsfirmen hatten Change als Geschäftsfeld entdeckt. Die Change-Programme wurden immer größer und organisationaler Wandel schien nur noch mit Projektmanagement-Tools zu bewerkstelligen zu sein.

Wir Systemiker suchten unseren Platz in der Landschaft der Change-Arbeiter. Wofür sind wir zuständig – für kulturellen Wandel, für Soft Skills?

Meistens haben wir in diese mächtigen Architekturen von Restrukturierungsprogrammen zusätzliche Stränge an Kommunikations- und Qualifikationsaktivitäten gelegt, um Menschen und ihre Emotionen mit ins Boot zu holen und wenigstens ein bisschen Raum zu schaffen für die kulturellen Aspekte des Wandels.

Oft haben wir Modelle aus der Individualpsychologie genutzt, zum Beispiel die wirklich populär gewordene Changekurve (nach Kübler-Ross), um emotionale Phänomene zu erklären, auch wenn die Vermischung soziologischer, psychologischer und spiritueller Ebenen im Change von Wirtschaftsorganisationen aus wissenschaftlicher Sicht sicher oft gewagt war und ist.

Egal: All models are wrong, but some are useful! (George Box)

Und wie oft in dieser Zeit der großen Abbauprozesse in deutschen Konzernen Psychologie und Emotion als Weichmacher im Interessensgegensatz gewirkt haben, wollen wir heute mal dahingestellt lassen. Wir suchten weiterhin nach Wegen, Mitbeteiligung in Change-Prozessen möglich zu machen und entwickelten die interaktive Großgruppenarbeit, die inzwischen aus der Change-Methodenbox nicht mehr wegzudenken ist.

Aber wie erfinderisch wir auch waren, die Krux blieb, dass diese Art Changearbeit sich in der Praxis doch immer anfühlte, als ob wenige Akteure – das interne Change-Team und seine Berater*innen – einen großen Topf zäher Karamellsauce in Bewegung bringen sollten.

Irgendwann in den letzten Jahren wurden auch die Kundensysteme dieser Form der schwerfälligen Changearbeit müde. Zu viele Change-Initiativen in zu kurzen Abständen, es bauten sich Resistenzen gegen Change-Projekte im Unternehmen auf. Auch unsere Kunden begannen, nach neuen Change-Methoden zu fragen.

Geht es nicht auch anders, schlanker, selbstorganisierter, nachhaltiger?

Genau hier schließt Hans-Joachim Gergs mit seinem Nachdenken über neues Change Management in seinem Buch „Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung“ an. Gergs plädiert dafür, sich von den großen Change-Mythen, dass Veränderung immer Leiden braucht und geordnet von oben stattfinden muss, ganz zu verabschieden und sich auf Changearbeit am System, auf kulturellen Wandel, auf den Wandel zweiter Ordnung zu konzentrieren. Er hat den Mut, Peter Senges Grundidee („Die Fünfte Disziplin“ 1990), Change als organisationales, experimentelles und kontinuierliches Lernen zu begreifen, wieder ganz nach vorne zu holen. Denn nur Organisationen, die kreativ lernen können, werden überleben können in disruptiven Zeiten mit ihren nicht vorhersagbaren Zukünften.

Für mich war es schön zu sehen, wie nahtlos sich das Konzept der kontinuierlichen Selbsterneuerung in alles einfügt, was wir bei synthese zurzeit – gespeist aus der Quelle der Agilen Organisationskonzepte – in Unternehmen erproben. In seinem Buch arbeitet Gerg heraus, warum nachhaltiger Change ohne einen „case for action“, also ohne implizite Zukunftsbedrohungsszenarien besser gelingt. Warum episodische Change-Programme, die auf Mitarbeiter*innen wie ein „Hü“ und „Hott“ der wechselnden CEOs wirken, Organisationen nicht nachhaltig verändern können. Und warum nachhaltige Wandlungsfähigkeit am besten in wirtschaftlich guten Zeiten kollektiv eingeübt werden kann.

Dieses neue Change Management versucht nicht Menschen zu bewegen, sondern schafft konsequent Räume, in denen Expert*innen aller Abteilungen und aller Hierarchieebenen sich kontinuierlich, verwoben mit dem Tagesgeschäft, mit der Erneuerung der Organisation beschäftigen

Er (Gergs) arbeitet acht Prinzipien heraus, die in der Unternehmensführung für dieses neue Change Management Voraussetzung sind

Hier die Essenz dieser acht Prinzipien:

Um nicht in alten Entscheidungsmustern gefangen zu sein, brauchen wir Distanz und Neugier. Distanz, um nicht in die Falle der blinden Flecke und der Selbstgerechtigkeit zu geraten. Neugier und Forschergeist, um innovieren zu können.

Wie müssen wir unsere Organisation aufstellen, um in der Lage zu sein, mit den Veränderungen in unserer Branche, in unserem Markt kreativ und schnell umgehen zu können? Wie machen das andere? Was denken unsere jungen Mitarbeiter*innen darüber? Mit Forschergeist und Forschungstechniken können sich Unternehmen ihre Hypothesen über Zukunft, Erfolg, Trends etc. bewusst machen und sie durch Experimente überprüfen und daraus lernen, wie Zukunftsfähigkeit in genau ihrem Unternehmen aussieht.

Wie sieht Führung in einer sich kontinuierlich selbsterneuernden Organisation aus?

Führungskräfte sind dort nicht die Alleskönner-Helden. Sie binden Change-Programme nicht an sich als Person, sondern schaffen soziale und virtuelle Change-Plattformen für die Mitarbeiter*innen. Sie versorgen die Mitarbeiter*innen mit Freiräumen, Zeit und Impulsen. Und sie erarbeiten mit ihnen ein wirklich attraktives Zukunftsbild der Organisation, das die Selbsterneuerungsprozesse fokussiert.

Wie organisiert sich eine sich selbsterneuernde Organisation?

Hier verweigert Gergs die Vorlage, denn er ist davon überzeugt, dass genau diese Frage sich jedes Unternehmen selbst erarbeiten muss. Aber er weist auf einige Gesetzmäßigkeiten hin. So ähneln super effiziente Organisationen zum Beispiel Monokulturen in der Landwirtschaft, die extrem störanfällig sind. Erneuerungsfähigkeit in Unternehmen braucht also dringend „organizational slacktime“ – oder wie Gergs es noch viel deutlicher formuliert: Bauen Sie bewusst Überkapazitäten auf!

Gergs ordnet die sich selbst erneuernde Organisationen dem föderalen Organisationstyp zu. Deswegen gehört für ihn Macht so weit wie möglich unten angesiedelt und breit verteilt. Und er weist immer wieder darauf hin, dass nur in angstfreien Räumen echte Kreativität entstehen kann, von der Selbsterneuerung lebt. Gergs neues Change Management besinnt sich also zurück auf die Changearbeit am System, auf einen Wandel zweiter Ordnung, auf die Qualität des Double-Loop-Learnings, das auch Peter Senges Vision der Lernenden Organisation ausmachte. Also alles, was wir Systemiker eigentlich immer wollten.

Und wie sieht’s aus mit Agile Change?

Wenden wir an dieser Stelle den Blick zu den Transformationskonzepten der Agilen Organisation, dann entdecken wir viele Gemeinsamkeiten. Gergs Zyklus des Lernens durch Experimente entspricht eins zu eins den agilen Prinzipien, die das schrittweise Vorankommen und Innovieren durch permanentes Erproben pflegen.

Agile Transformationsprozesse richten sich an der Vision einer Zukunftsorganisation aus, die sich wiederum an externen Kundenbedürfnissen ausrichtet. Um sich da hinein zu entwickeln, werden organisationale Experimente gestartet mit neuen Prozessen, neuen Rollen, neuen Kommunikations- und Lernformaten. Positive Lernerfahrungen werden multipliziert. Auf fixe Zeitpläne wird verzichtet. Das Unternehmen kommt so schnell so weit, wie es das Tagesgeschäft zulässt und wie viel Slacktime dafür eingerichtet wurde.

Es werden verlässliche Kommunikationsräume geschaffen im Unternehmen, wo die die Wirkung der agilen Experimente gemeinsam reflektiert, bewertet und weiterentwickelt werden.

Das war dann auch schon die ganze agile Change-Architektur…
Die Visualisierung eines Agilen Change-Prozesses sieht zum Beispiel so aus:

Quelle: wibas, Organisation in einer digitalen Zeit

Für mich schließt sich damit mein persönlicher Lernkreis.

Kontinuierliche Selbsterneuerung macht Unternehmen agil – agile Unternehmen erneuern sich kontinuierlich selbst.

Ich persönlich bin fasziniert und infiziert von der hohen Dynamik und Leichtfüßigkeit agiler Tools und dem konsequenten Kundenfokus, der die Workshop-Arbeit so bodenständig macht. Die Methoden der agilen Transformation zu verbinden mit der unserem systemischen Handwerkszeug aus der Tradition der Lernenden Organisation erscheint mir vielversprechend. Für die Neukonzeption des agilen Change Managements sollten wir noch mal in die Klassiker der organisationalen Lerntheorien reinschauen. Ich bin überzeugt, dass agile Transformation und kontinuierliche Selbsterneuerung im Gergschen Sinne noch viel voneinander lernen können.

Das synthese-Team forscht hier mal weiter und wir bedanken uns herzlich bei Hans-Joachim Gergs für so viel Inspiration!