Weniger schlecht entscheiden

Annika Serfass | Leadership Development

 "Nur, wer sich entscheidet, existiert."
Martin Luther

Schlechte Entscheidungen – wer kennt sie nicht? Sie kosten uns Zeit, Nerven, Geld, Partnerschaften, Seelenfrieden. Und leider ist damit nicht automatisch Erfahrung bzw. Erkenntnis gewonnen. Ganz im Gegenteil: oft verharren wir sowohl als Personen als auch als Teams oder Organisationen in unseren eingeschliffenen Entscheidungsmustern. Schade eigentlich, wenn man sich die Bedeutung von Entscheidungen vor Augen führt: Entscheidungen sind – im systemtheoretischen Sinne – das definierende Element für Organisationen. Sie sind sogar „der Stoff, aus dem Organisationen sind“. Denn nur wenn entschieden wird, kann die Organisation weiter bestehen.

Grund genug, Entscheidungen in Veränderungs- und Beratungsprozessen unter die Lupe zu nehmen: Wer darf hier worüber entscheiden? Warum? Woher kommt die Legitimation? Wie wird entschieden? Nach welchen Kriterien und Leitfragen wird entschieden und wo kommen diese her? Leider wird dem Thema Entscheidungen wenig Platz gewidmet in Management- und Beratungsausbildungen. Und auch in den dazugehörigen Büchern.

Dabei gibt es richtig viele gute Bücher über Entscheidungen: wie sie zustande kommen, wie man sie trifft, wie man sie verbessert. Allerdings störte uns an diesen Büchern immer eine Kleinigkeit: sie sind aus einer einzigen Perspektive geschrieben. Es gibt aber nicht nur die rational-analytische Art Entscheidungen zu treffen. Genauso wenig treffen wir alle Entscheidungen intuitiv. Uns drängte sich die Frage auf, ob es ausreicht, sich in einer „Entscheidungsart“ zu bewegen oder ob es nicht vielmehr darum geht, eine breites Entscheidungsrepertoire aus unterschiedlichen Disziplinen aufzubauen, um in den vielfältigen Kontexten, in denen wir uns bewegen, „gute“ Entscheidungen zu treffen. Jeder weiß, dass man nur mit einem Hammer als Werkzeug nicht weit kommt. Aber kommt man wirklich weiter mit einem ganzen Hammer-Set? Also selbst wenn man verschiedene Entscheidungsmethoden anwendet: wechselt man damit automatisch auch das grundlegende Kriterium, nach dem entschieden wird?

Und so konzipierten wir ein Buch: praktisch sollte es sein, mit vielen Entscheidungsmethoden und -tools. Direkt zum selbst anwenden. Aber es sollte noch etwas anderes leisten: zur Reflexion anregen über die grundlegende Perspektive und Haltung, aus der ich oder wir entscheiden.

Die theoretischen Entscheidungsarten auf die wir uns fokussiert haben, sind folgende:

  • Aus der Ökonomie die Betriebswirtschaftslehre mit der impliziten Entscheidungsleitfrage: Was bringt mir/uns am meisten?
  • Gruppendynamik: Was ist das Beste für alle?
  • Aus der Soziologie die Systemtheorie: Welche Perspektiven kann ich/können wir einbeziehen?
  • Aus der Psychologie die Intuition: Was sagt mir mein/unser Bauchgefühl?
  • Aus der Philosophie die Ethik und Werte: Wofür stehe ich/stehen wir?

Die Grafik zeigt neben den Perspektiven und Leitfragen auch die im Buch beschriebenen Entscheidungsmethoden und -tools.

Perspektiven Entscheidungsmethoden komprimiert

 

In der BWL herrscht eher das rational-analytische Prinzip. Obwohl auch hier längst die „begrenzte Rationalität“ in die Theorie einbezogen wird, gibt es in Uni-Lehrgängen viele Entscheidungsmethoden, in denen die beste Option errechnet, bzw. nach einem quantitativen Optimum gestrebt wird. Das ist ja nicht per se schlecht. Wenn es darum geht, aus den vorhandenen Mitteln einfach das meiste rauszuholen, ist der Zugang sehr funktional. Und wer hat sich selbst oder sein Team noch nie in dieser Situation erlebt? Optimierung ist ein nachvollziehbarer Wunsch, gerade wenn es um den Einsatz wertvoller Ressourcen geht. Das muss nicht nur Geld sein, auch Zeit ist ja eine wertvolle Ressource, die durch BWL-Entscheidungsmethoden effizient genutzt wird.

Viele der neueren Entscheidungsmethoden aus agilen und kollektiv geführten Organisationen haben wir der gruppendynamischen Perspektive zugeordnet. Sie erhöhen vor allem die Machbarkeit. Wer die Betroffenen an Entscheidungsprozessen beteiligt, stärkt ihre Teilhabe und überträgt ihnen Verantwortung. Weil alle Stellung beziehen und gemeinsam an einer umsetzbaren/machbaren Lösung arbeiten, sind die so entschiedenen Fragestellungen oft hoch verträglich für den sozialen Kontext in dem die Entscheidung fällt. Oft werden so gemeinsame (Weiter-)Entwicklung möglich und gemeinsam getragene Veränderung realistisch.

Die systemtheoretische Perspektive beleuchtet die Entscheidungssituation sehr genau. Die Methoden hinterfragen die Elemente der Entscheidung:

  • Sind das wirklich die einzigen Optionen, die ich/wir haben?
  • Ist dies wirklich das Thema bzw. das Problem, das es zu lösen gilt?
  • In welchen Kontext ist diese Entscheidung eingebettet?
  • Werden das Problem, die Entscheidungsträger, die Optionen von einem (unbewusst) existierenden Rahmen eingeschränkt?

Die Methoden lösen somit Such- und Findungsprozesse aus: es entstehen ganz neue Optionen, die Entscheidung trifft sich – bspw. durch eine Rahmenänderung – eigentlich von selbst oder erübrigt sich und auch der „entschiedene“ Umgang mit Dilemmata und Spannungsfeldern wird ermöglicht.

Die Entscheidungsmethoden aus dem Intuitionskapitel nehmen Körperanzeichen als Entscheidungsgrundlage. Viele Menschen haben verlernt, die Regungen wahr- und ernst zu nehmen, die ihnen ihr Körper in Entscheidungssituationen zur Verfügung stellt. Im beruflichen Kontext ist es außerdem gefühlt oft unpassend, wenn man mit seinen Körperempfindungen zu Entscheidungsoptionen argumentiert. Haben Sie schon einmal erlebt, dass der Bereichsleiter in einem Meeting sagt: „Bei dieser Option verkrampfen sich meine Schultern irgendwie. Ich glaube, wir sollten sie deshalb lieber rausnehmen!“ Dabei sind diese Zeichen wertvolle Hinweisgeber: sie bringen einerseits unsere Erfahrungen ein und stellen uns darüber hinaus einen Weg aus dem „zu viele Bäume“-Problem zur Verfügung. Denn Intuition ist in komplexen, unüberschaubaren Zuständen oft ein überlegenes Entscheidungsinstrument. Mit Hilfe dieser Methoden gelingt es, wieder einen Draht zum Körper zu finden und den Schatz der Intuition für Entscheidungen zu heben.

Letztlich treffen wir mit unseren Entscheidungen auch eine Auswahl darüber, wer wir sein wollen. Diese Frage findet in der Ethik und in unseren Werten ihren Gegenstand.

Thomas Mann lässt seinen Firmengründer in den Buddenbrooks sagen: „Mein Sohn, sey mit Lust bey den Geschäften am Tage, aber mache nur solche, dass wir bey Nacht ruhig schlafen können.

Unsere Werte sind nicht zufällig und nicht beliebig. Sie sind teilweise Ergebnis der sozialen Normen der uns umgebenden Kultur während unseres Heranwachsens, teilweise sind sie selbst reflektierte Entscheidungen darüber, was für uns „richtig“ ist. Die Methoden unterstützen darin, dieses eigene Wertegerüst als Entscheidungsgrundlage zu nutzen – privat und als Organisation. Damit wir dann auch sind, wer wir sein wollen.

Wir glauben: wer sein Entscheidungsrepertoire erhöht, der erhöht sein Handlungsrepertoire. Und wer sein Handlungsrepertoire erhöht, der erhöht seine Freiheit. Es wird dann weniger schlecht entschieden, wenn es gelingt, eine ganz grundlegende Entscheidungskompetenz aufzubauen: nicht nur einem Entscheidungsmuster zu folgen, nicht nur eine (noch so gute) Entscheidungsmethode zu verwenden. Wer – nach einem kurzen Innehalten – eine passende Perspektive für die Entscheidung und die Entscheidungsmethode wählt, erhöht seine Chancen, dass er/sie auch mit dem Ergebnis und den Konsequenzen der Entscheidung besser leben kann. So werden auch falsche Entscheidungen zu guten Entscheidungen.

Viel Spaß dabei!
Ihre Annika Serfass

 

 

Wie Sie Ihre persönliche Entscheidungskompetenz erweitern können –
ein kleiner Leitfaden:

  • Welche Entscheidungen fallen Ihnen immer wieder schwer?
    Oder: mit welchen Entscheidungen sind Sie im Nachhinein oft unzufrieden?
  • Wie treffen Sie diese Entscheidungen: Wer ist beteiligt? Wie werden Optionen gefunden und bewertet? Wer trifft letztendlich die Entscheidung bzw. wie wird sie getroffen?
  • Wenn Sie an eine schlecht getroffenen Entscheidungen denken: könnte einer dieser Aspekte ein Grund für diese schlechte Entscheidungsfindung gewesen sein?
    - Versuch, einfach das Maximum rauszuholen.
    - Es ja allen Recht machen wollen.
    - Sich am Problem festbeißen. Alles zig mal durchgehen.
    - Einer spontanen Eingebung folgen und aus einer Laune heraus entscheiden.
    - Gründe vorschieben. Externen Normen folgen.

    Es gibt viele andere Muster, die für gute Entscheidungsfindung dysfunktional sind. Versuchen Sie, Ihr Entscheidungsmuster (oder das Ihrer Familie, Ihres Teams, Ihrer Organisation,…) kurz zu beschreiben:...

  • Überlegen Sie – allein oder gemeinsam mit den anderen Entscheidern – welches Muster Sie stattdessen ausprobieren könnten: welche der 5 Leitfragen spricht Sie am meisten an?
    - Was bringt mir/uns am meisten?
    - Was ist das Beste für alle?
    - Welche Perspektiven kann ich/können wir einbeziehen?
    - Was sagt mir mein/unser Bauchgefühl?
    - Wofür stehe ich/stehen wir?

  • Nehmen Sie die Leitfrage jenes Zugangs als Grundlage und überlegen Sie, wie Sie dieses Mal anders entscheiden könnten. Nämlich völlig anders als bisher!
  • Lernen Sie aus Ihren Experimenten: jede Perspektive hat ihre blinden Flecken, jede Methode hat ihre Grenzen. In welchem Kontext passt welcher theoretische Zugang, bzw. welche Leitfrage für Sie besonders gut?
  • Verantwortung übernehmen: Bei welchen Entscheidungswegen können Sie hinterher gut mit den Konsequenzen leben - egal wie es ausgeht?

 

PS: Unser Buch „Weniger schlecht entscheiden – praktische Entscheidungstools für agile Zeiten“ ist im Vahlen Verlag erschienen. Wir sind dankbar für die vielen tollen Beiträge unserer Kolleginnen und Kollegen, die ihre Lieblingsentscheidungsmethoden beschrieben haben. So können wir sicherstellen, dass sich wirklich jede enthaltene Methode in der Praxis bewährt hat.

Weitere Informationen zum Thema Entscheiden finden Sie in unserem Blog: Selbst-sicher entscheiden

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